放大资金，增加盈利可能
配资是一种为投资者提供杠杆资金的金融服务！
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世上至少有两种游戏。一种是有限游戏，另一种则是无限游戏。
有限游戏以取胜为目的，在边界内玩；无限游戏则以延续游戏为目的，在和边界玩。两者之间并非不能够相互转换，其关键在于你的认知，在于你对边界的看法。如果认知束缚了突破边界的能力，不妨向外求、多问问。
6月，在北京东三环，我们做了一场没有大而虚、形而上，直达问题核心的问诊活动，给大家一个破局的窗口，我们也想看看创业可否变成一场无限“游戏”。
这次活动完全对非经纬公司开放，为“非经纬创业者”提供一对一的咨询服务。参与者报名踊跃，共收到近二百份报名，行业覆盖AI、产业数字化、新消费、医疗健康、先进智能制造、新能源等领域，问题方向涉及融资技巧、品牌传播、政府关系、企业管理、人力资源、财务、法务等。
活动现场的创始人大多是从全国十几个城市赶来，都很努力、很认真地做事情，经纬张颖与经纬投资人坐诊，用20多分钟的时间，把创业者最关心、最急迫的问题聊透。
展开剩余88%这场问诊活动的内核是“授人以鱼不如授人以渔”。我们也希望经纬身体力行地来创造一个更好的环境，哪怕这点力量无比微小。我们全力以赴，希望能让所有到场的你们，终将获得你们想要的收获。如果你想知道这场活动有哪些问题，有什么思考。以下，Enjoy：
问诊过程中发现创始人关心的问题存在一定共性，我们整理出来了具有启发性的提问，希望为没能参加的创业者有一定帮助：
关于融资
Q：对于前瞻而商业周期较长的领域，如何兼顾自我造血与外部融资，实现持续而高质量的发展?
A：融资前的准备工作很重要，一定要好好琢磨琢磨公司所处行业的潜在投资人。这个潜在投资人可以是对你所处产业感兴趣的产业投资人、国资、个人投资人。投资的关键是要找对人，找对机构，你要清楚明白哪些人对这个行业有憧憬和战略诉求，并相信这个行业的空间。深刻分析并做好优先级排序，建立一个不低于50家的潜在投资人数据库。只有积累到足够的数量，形成一个网络，才能转化为真金白银。
在融资推进的过程中，尤其是融资刚开始的时候，你先与单笔给到500万以上的机构或个人投资人聊，要以5-7家为一个节点。根据这几家投资人的反馈，梳理清楚当下市场最感兴趣的点，不好看的点在哪？哪些投资机构真的对你的项目感兴趣？哪些只是随便问问，这得心里有数。深度复盘和总结之后，你会筛选出最契合的2-3家持续跟进、深度交流。后续融资沟通也是如此，以5-7家为一个节点，像剥洋葱一样层层推进，筛选出最优质的投资机构和投资人。
时间分配很重要，创始人必须亲自抓融资。从决定融资那天起，至少得拿出50%的时间和精力来做好这项工作。你们得有股劲儿，就是这事必须得成。既然箭在弦上、搭在了弓上，就一定要射出去，这是一个严谨的动作。
关于AI
Q：AI Agent创业能否做成一个规模化生意，成就一个伟大的软件公司?基于Agent是否会有新的商业模式，是否会像之前SaaS一样水土不服?
A：AI技术还在不断发展，随时都会有突破和新的技术趋势，现在判断 Agent的市场空间还为时过早。现在能做的是，手上的工作给做好，服务好客户，根据客户反馈不断优化自己的产品和服务。同时，你要不断学习、接受外部信息，快速迭代自身能力。对于创始人来说，要对同行动态、行业最新变化等信息足够了解，极端情况下，要以天为单位做好信息更新，做到“不打无准备之仗”。
当下，Agent 是一个非常热的词，有可能会因为公司现在的业务主要是TOB方向，会在一定程度上降低大家的兴趣。但不管怎么样，你身处一个大的赛道，会吸引到足够多的关注度。你可以不断学习、迭代，打磨产品和团队、不断加深对客户的理解。对这个行业和技术方向给予足够多的耐心，不用过于焦虑。
Q：现在公司产品已经在C端得到了验证，B端产品也已经发布，但公司团队资源有限，且没有关于智能硬件0-1的闭环经验，我们应该如何在B端和C端市场之间做切换？
A：公司还处于初期节点，B端和C端的产品已经得到了验证，那么你要用足够的数据证明，你的想法是可行的。目前，你的团队缺少资金，创始团队管理半径很难支撑公司C端和B端两条路一起走，团队也难以实现协同。那么，你要在力所能及的范围内，先踏实做好ToB的生意。在与B端客户合作的过程中，你可以不断打磨自己的产品开发能力、团队综合能力，实现能力的闭环。
接下来，你还需要挖掘团队具有销售能力的人才，这是公司的命门，也是公司走得更长远的关键。公司先实现小规模的收支平衡，甚至有利润产生，这对你和团队都很重要。作为创业者就要仔细算每一笔账，清楚知道自己手中有多少钱。哪怕只是赚一块钱，你的心也会慢慢安定下来，多大的风雨都有机会活下来，这是成功的创业者所具备的品质。
关于企业经营
Q：在公司发展阶段，创始人如何应对股东干政、技术被转移、组织内耗，避免“功成而失控”？
A：打商战最重要的就是，细心大胆专业！首先，双方博弈之前你们要客观分析自身优势、要足够通透。一切的博弈都是建立在技术的基础上。公司核心技术、产品开发都掌握在你手中，你们不同意，他们任何事情做不了，这很关键。所以，这个时候你们可以大胆切割关系，单独成立另一家公司，重新发展。有了以上做基础，在谈判过程中，你们可以足够强势。
换位思维也很重要，给人家留余地，但是更多的是要给自己留余地。擅用法律手段、科学的商业手段解决问题，维护自己权益。这就像围棋一样，考察的能力很全面，包含创始人的社会经验、对人性、关系的理解，是一个能够通盘考虑的能力。这个对你们也是一个巨大的考验，如果你们不能博弈成功，就说明你们可能只适合做科学家，而不是一个能够快速迭代、综合能力强的企业家。但你们要知道，世界是属于你们的，属于真正有技术的人，对于当前遇到的问题需要快刀斩乱麻，才不会影响你们后续的动作。
关于出海
Q：公司即将从一家产品公司转型成为跨境供应链服务商，营收规模将从一亿发展到未来数十亿规模，团队能力的变化点是什么？我们应从安克、希音身上学到什么？
A：首先，你既然选择出海，并已经打开北美和欧洲市场，就应该勇往直前，战略目标不能轻易动摇，关税那些事儿，不用放在心上，别让它影响了你的决心。尤其在别人犹豫时，你反而应该更加坚定。
现在，你可以多跟现有的供应商沟通，看看他们对出海的态度。如果发现对出海有犹豫的供应商，马上找新的供应商替换。这个过程中，你给他们更多折扣、更好的服务，中间也可以做更多补贴。一定要敢于啃硬骨头，即便非常艰难，也不能放弃。
你刚刚提到，产品公司向跨境供应链服务商的转变，需要向安克学习品牌塑造能力，向希音学习产能整合方式和组织建设能力。但我的建议是，先沉下心来，先思考一个问题：未来一年，在业务层面上，公司想从国内走向北美市场，真正走向全球化，工作需要简化成哪3件最重要的事？
这些问题可以包括但不限于，作为创始人，自身的综合能力能否快速提升？团队搭建可以做哪些事情？也可以是组织架构或团队升级？在这过程中，你还要思考如何比公司最优秀的两位高管的能力增长速度还要快。
如果你弄清楚当下最需要做的三件事，就可以逐步拆解、执行。一定不要把事情弄得太复杂，也不要给自己太大的压力。你已经做对了很多事情，现在应该在底层思考上花更多时间，做到足够聚焦和专注，找到自己业务增长和个人增长最重要、最核心的痛点，做好正确的排序。
核心就是在较短的时间内，以数据增长、业务增长为前提，一切事情提炼、简化，把紧急的、最有价值的排在前面，这是一切自信的基础。
关于创始人成长
Q：公司在扩张阶段，面临着两个有前景的业务方向：线上连锁和线下零售，怎么兼顾业务冲锋（打仗）和组织管理（后方）？
A：线下连锁和线上零售是两件完全不一样的事情。这两件事情加上供应链体系都能做到一定规模。坦白讲，这件事情难度是蛮大，对创始人个人能力要求非常高。在这个过程中，你需要迭代自身，也需要引进能力互补的创业伙伴。
引进合作伙伴是一个考验功夫的事情，当团队要做大，你就要思考如何找到合适的合伙人，为合伙人留出多少股份占比，留住这些人。反过来讲，要是这些人留不住，你得想好怎么保护自己的权益。能设计一套合理的机制，让股份能拿回来，让大家都能好聚好散，这也很重要。创业就是要看得清、想得明白，勇敢面对，相信自己。
Q：产品和商业模式是有相对标准的，但人是最非标的，技术型创业者应该如何应对复杂的商业环境？
A：商业环境复杂，这本来就是常态。越早碰到这种事儿，越早看清事实，其实是好事。技术背景的创始人，遇到这种情况，你得学会表达自己的真实想法。
技术型创始人大多对技术门儿清，但一开口就卡壳，语言表达能力不行。这事儿你得自己下功夫学着改，把头脑中的想法和观点，清清楚楚、有条有理地说出来。别小看这个，这是创业路上的关键技能。
其次，创业者最重要的品质就是对自己诚实，不仅能发现自己的优点，更重要的是直视自己的缺点，后者是很多人不能做到的。你一定要深刻反思、追问自己，自己究竟有没有做老大（CEO）的能力，自己除了技术能力以外还有没有突出的综合能力。如果自身能力不够，要找到合适的创业平级伙伴，克服自身短板，让团队能力更加完备。
我们和来到现场的创业者聊了聊（考虑个人隐私问题，部分回答做了化名处理）：
Q：问诊对您后续创业和公司经营有哪些帮助吗？
丹弗科技CEO陈盐：
张颖总的解析直击痛点，我们的新业务正处于起步阶段，张总建议：聚焦最重要的三件事，力出一孔；直接做最有价值的市场，硬骨头就硬啃；一语点醒了我，这能使我们少走很多弯路。
原点临近创始人Francis：
整体效果挺好的，我担心的核心问题解决了。公益问诊确实能通过张老师几个问题牵引帮助梳理商业逻辑。我们接下来有3个变化：
1.持续坚持这个方向：中小客户打磨产品；
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